Maria Carmela Pugliese

Funzionario tributario incaricato P.O. Comune Martina Franca-Ufficio tributi

Situazione di partenza

Sono funzionario con incarico di posizione organizzativa dell'ufficio tributi da quattro anni, in posizione di comando dall'Agenzia delle Dogane.
 
Il contesto che ho trovato, molto dissimile da quello di provenienza, era caratterizzato da una assenza totale di organizzazione: mancanza di ordini di servizio e disposizioni che potessero mettere ordine alla gestione dell’ufficio, assenza totale di un passaggio di consegne, assenza totale di programmazione delle attività e assegnazione delle rispettive priorità e timing per il loro realizzarsi ( scadenze e prescrizioni in corso) ,assenza di ordine nell’attribuzione degli incarichi, alta discrezionalità nella gestione delle pratiche che rimaneva quindi priva di precisi indirizzi. L’ufficio cioè non aveva alcuna organizzazione formale interna né una struttura solida che potesse far fronte agli impegni e incarichi istituzionali utili per scongiurare decadenze, scadenze e prescrizioni e ottenere il massimo consentito nella riscossione delle entrate 
Procedure obsolete, processi ridondanti, propensione al ricorso di prassi ormai instaurate nel tempo ma divenute disfunzionali, scarsa consapevolezza dell'agire e soprattutto delle mète da raggiungere nella produzione dell'output finale, erano le caratteristiche dominanti. 
 
A ciò si aggiungeva che gli obiettivi assegnati rispondevano grossomodo alla evasione della ordinaria attività istituzionale e non aggiungevano nulla rispetto alla qualità dell’agire.
 
Quindi era necessario intervenire dal basso, e spingere verso il cambiamento. Era anche necessario entrare nella filosofia della operatività dell'ufficio e conoscerne le dinamiche , per poter cambiare quelle inutili e disfunzionali e correggere le prassi che sopravvivevano al e nel tempo senza motivo. Ho iniziato quindi con le interviste, chiedendo ai miei collaboratori di conoscere il loro ruolo, le loro aspettative e sondando le loro conoscenze tecniche e propensioni. 
 
Cosa è stato fatto?
 
Consapevole che la spinta al cambiamento di un ufficio di un Ente locale è di natura prettamente endogena, non avendo questo gli impulsi esterni se non i suggerimenti dell’OIV, ho elaborato un progetto dal titolo: Un Amministrazione intelligente “lavorare meglio con meno”! 
 
Il progetto si è svolto su tre direttrici: la gestione dell'attività per processi-la digitalizzazione dei servizi-lo sviluppo del Capitale umano.
-Il primo aspetto ha coinvolto la mappatura dei processi, e quindi la loro standardizzazione , la programmazione e calendarizzazione delle attività, l'adozione di best practice rappresentate da work flow e l'abolizione delle prassi in uso non più adeguate, il ricorso a strumenti permanenti di monitoraggio per impostare un presidio dei rischi efficiente al fine di scongiurare possibili disfunzioni legate a disservizi anche di lieve entità. 
-Il secondo ( la massiva digitalizzazione dei servizi)ha interessato l'implementazione anticipata dei pagamenti online con il pagoPA già dal 2018, l'invio di atti via pec ove possibile, l'accesso ai servizi con QRcode, la promozione dello sportello telematico "linkmate" e delle video call ove richieste per l'assistenza al contribuente, in sostituzione degli appuntamenti in presenza.
-Il terzo, aspetto, realizzato grazie alla mia terza laurea in psicologia, ha visto l'accrescimento delle conoscenze e delle competenze circa la mission, vision, ruoli, attraverso la programmazione di riunioni tematiche dedicate alla crescita consapevole del personale sia come unità che come componenti del gruppo al fine di renderlo partecipe e propositivo per il raggiungimento degli obiettivi e debellare qualsiasi forma residua di responsabilità diffusa, ovvero del "non mi compete".
 
La modalità di indire riunioni formative ha permesso di approfondire temi rivolti all'ascolto, alla comunicazione, al lavoro di gruppo, allo sviluppo di strategie per risolvere problemi, al potenziamento del pensiero laterale ( De Bono) .
 
Perché può essere considerato un approccio innovativo?
 
La rottura degli schemi si è potuta realizzare poichè tutti e tre gli ambiti descritti sono stati realizzati contemporaneamente e contestualmente.
 
Il complessivo cambiamento ha portato l'Ufficio a guadagnarsi testimonianze di plausi e riconoscenze di ufficio "virtuoso", laddove il cambio di prospettiva ha permesso la trasformazione della capacità lavorativa da passiva in attiva e partecipata, e la gestione delle attività per processi ha consentito che la conoscenza globale dell'intera filiera di atti arrivasse fino alla consapevolezza di essere protagonisti della produzione di output precisi ma soprattutto noti.
 
La comprensione del significato del proprio ruolo nel contesto organizzativo piuttosto che la mera esecuzione di un segmento di attività ha consentito la modernizzazione dei processi lavorativi e la creazione di processi tipo ai quali il personale ha mostrato una partecipazione più incisiva e meglio spesa.
 
La reingegnerizzazione dei processi è stata un momento di rinnovamento e occasione per liberare risorse e allocarle in modo più efficiente ( es è stata applicata una unità per procedere alla massiva digitalizzazione dei servizi) o per eliminarne altri legati a attività vetuste che non rendono più alcun servizio né all’Ente né alla collettività ( es rendicontazione manuali, pratiche di rimborso inutili grazie all’introduzione del pagoPA); ciò ha anche consentito di di affrontare il periodo di crisi causato dalla pandemia per COVUD 19 come un momento di crescita piuttosto che di arresto. In sintesi, una massiva digitalizzazione dei servizi, la standardizzazione delle procedure, l'agire partecipato e consapevole del personale sono oggi gli ingredienti della formula del funzionamento dell'Ufficio. 
 
L'implementazione del prototipo di processo e la sua esportazione ad altri contesti sarà la vera sfida che testerà la tenuta del progetto, soprattutto ora che, per svariate ragioni, il promotore ( la sottoscritta) lascia la guida dell'Ufficio.
 
 
 
 

 

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